Archive for » January, 2010 «
- Written by Yodhia Antariksa
- Posted December 14, 2009 at 8:22 pm
Ketika ‘learning organization’ telah menjelmakan dirinya dalam wujud yang sempurna, maka ia ibarat sebuah taman impian. Itulah taman dimana semua penghuninya terangsang untuk terus menerus belajar, dan dengan penuh semangat saling berbagi pengetahuan serta pengalaman. Sebuah taman dimana semua anggotanya dinaungi spirit keriangan untuk selalu mempersembahkan karya terbaik.
Lalu, apa itu learning organization atau organisasi pembelajar ? Secara general, konsep ini dapat diartikan sebagai kemampuan suatu organisasi untuk terus menerus melakukan proses pembelajaran (self learning) – sehingga organisasi tersebut memiliki ‘kecepatan berpikir dan bertindak’ dalam merespon beragam perubahan yang muncul.
Dalam konteks riil, tema tentang learning organization ini diyakini telah menjadi satu jurus jitu untuk berkelit dari kekalahan persaingan bisnis.
Kita misalnya, melihat dari kasus Microsoft dalam merespon penemuan teknologi internet pada pertengahan tahun 90-an lalu. Harus diakui, saat itu Microsoft nyaris terpelanting lantaran terlambat menyadari pentingnya teknologi internet. Di awal-awal lahirnya internet, hampir semua orang melakukan browsing internet dengan piranti lunak bermerk Netscape yang bukan buatan Microsoft – dan ini membuat perusahaan teknologi raksasa ini seperti tersisih dipinggir jalan. Beruntung, para petinggi Microsoft segera menyadari kekeliruan prediksi mereka – dan detik itu juga mereka melakukan konsolidasi internal untuk secepatnya membuat piranti lunak buat menyaingi produk Netscape. Kini, beberapa tahun kemudian, kita mungkin lebih mengenal dan lebih sering berselancar ke internet dengan menggunakan produk buatan Microsoft yang bermerk Microsoft Explorer.
Contoh diatas memberikan ilustrasi betapa tanpa proses pembelajaran yang cepat, mungkin Microsoft akan terus tertinggal dan tergilas oleh arus perubahan yang berlangsung. Beruntung, mereka memiliki learning infrastructure dan learning culture yang solid, sehingga dapat segera bertindak dan berpikir secara cepat untuk merespon perubahan bisnis yang ada.
Ilustrasi lainnya datang dari Nokia, pemimpin industri ponsel dengan pangsa pasar global sebesar hampir 40 %. Saat ini, mereka dihadapkan pada masalah pertumbuhan penjualan ponselnya yang secara global mengalami stagnasi. Untuk mengatasi masalah ini, para petingginya berpikir bahwa mereka harus mengeluarkan produk inovatif berupa kombinasi antara telpon selular dengan kemampuan multi-media (gabungan antara ponsel, mini-laptop, digital music, video, game, dll). Persoalannya, dalam produk inovatif ini, Nokia harus berhadapan dengan teknologi baru yang mungkin selama ini tidak mereka kuasai secara fasih seperti halnya mereka menguasai teknologi ponsel. Seberapa jauh Nokia akan berhasil dalam memasuki medan baru itu, akan amat bergantung pada sejauh mana learning capacity yang dimiliki oleh mereka.
Pertanyaannya kemudian adalah apa yang mesti dilakukan untuk membangun learning organization yang tangguh? Dalam hal ini, langkah pertama yang mungkin mesti dilakukan adalah dengan membangun iklim dialog dan knowledge sharing yang kuat. Elemen ini penting sebab proses pembelajaran tidak akan pernah bisa berlangsung jika tidak ada komitmen yang kokoh diantara para karyawan – apapun levelnya – untuk bertukar gagasan dan pengetahuan, baik secara formal maupun melalui proses informal learning. Proses informal learning ini layak disebut, sebab berdasar riset, kegiatan ini memiliki peran yang amat signifikan dalam mengembangkan kemampuan belajar organisasi – dan bahkan acap lebih efektif dibanding proses formal learning melalui kegiatan semacam in-class training.
Penumbuhkan iklim learning itu juga mesti dibarengi dengan penciptaan mekanisme atau infrastruktur yang bisa mendorong agar kegiatan proses learning diantara para karyawan bisa berlangsung lebih terpadu. Disini, peran knowledge management menjadi amat kritikal; sebab melalui mekanisme inilah proses pembelajaran dan akumulasi pengetahuan yang tersebar diantara segenap karyawan bisa dikelola secara efektif dan didesain agar selaras dengan arah strategi perusahaan.
Tentu saja, proses penumbuhan learning organization yang solid tak bisa hanya berlangsung semalam. Tapi jika ia mampu benar-benar diwujudkan, maka fantasi tentang hadirnya taman impian bisa menjadi menjadi kenyataan. Itulah taman dimana setiap individu bisa terus belajar, bergerak membangun peradaban yang agung nan mulia.
- Written by Yodhia Antariksa
- Posted July 21, 2008 at 12:10 am
Knowledge-based economy, demikian sebuah kosa kata yang kini makin acap terdengar. Frasa itu secara eksplit juga makin meneguhkan pentingnya makna pengetahuan bagi eksistensi sebuah organisasi – entah itu organisasi bisnis ataupun organisasi publik.
Dalam konteks itulah, kini juga makin mendesak sebuah kebutuhan bagi setiap organisasi untuk membangun apa yang disebut sebagai knowledge management atau manajemen pengetahuan. Knowledge management atau sering disingkat KM sendiri sejatinya dapat diartikan sebagai sebuah tindakan sistematis untuk mengidentifikasi, mendokumentasikan, dan mendistribusikan segenap jejak pengetahuan yang relevan kepada setiap anggota organisasi tersebut, dengan tujuan meningkatkan daya saing organisasi.
Di Indonesia sendiri, konsep dan aplikasi dari knowledge management ini sudah makin berkembang dengan baik. Bahkan ada sebuah organisasi konsultan, yakni Dunamis (pemegang lisensi Stephen Covey di Indonesia) yang memberikan award tahunan bagi perusahaan di Indonesia yang dianggap terbaik dalam penerapan knowledge management. Award itu disebut MAKE (Most Admired Knowledge Enterprises), dan tiga pemenang utama untuk tahun 2008 ini adalah Excelkomindo Pratama (XL), Astra International dan Telkom Indonesia.
Lalu langkah apa saja yang mesti dilakukan untuk mengembangkan knowledge management yang tangguh? Berikut tiga tips praktis yang mungkin bisa dirajut guna menata knowledge management yang efektif.
Langkah yang pertama adalah membangun apa yang bisa disebut sebagai Portal Pengetahuan secara internal (intranet knowledge portal). Dalam portal yang bisa diakses oleh setiap anggota perusahaan inilah, disusun beragam folder dan menu pengetahuan yang relevan. Isinya bisa menyangkut artikel-artikel tentang manajemen praktis; paper mengenai dinamika industri bisnis yang digeluti; materi-materi pelatihan internal; ataupun juga berupa paper pengalaman dari karyawan perusahaan tersebut dalam mengerjakan sebuah projek tertentu.
Dulu ketika saya masih bekerja pada sebuah perusahaan konsultan asing, firma saya ini menyediakan sebuah portal pengetahuan yang sangat ekstensif. Salah satu menu favorit kami adalah “lesson learned paper” yang berisikan poin-poin penting apa – baik poin kegagalan ataupun keberhsilan — yang diperoleh ketika rekan-rekan kami mengerjakan projek konsultasi untuk para kliennya di berbagai negara di dunia. Melalui paper ini, “learning curve” kami dapat bergerak dengan cepat lantaran adanya proses saling berbagai pengetahuan dari beragam sumber di beragam tempat.
Lalu, siapa yang mestinya mengelola portal pengetahuan ini? Idealnya mesti ada satu dedicated person yang bertugas mengidentifikasi, mengkodifikasi dan menata beragam sumber pengetahuan yang relevan (sebutannya adalah “knowledge officer”). Orang ini tentu mesti dibantu oleh tim IT untuk menyiapkan infrastruktur database dan portal intranet tersebut.
Langkah praktis kedua adalah dengan mentradisikan semacam pertemuan Knowledge Sharing Session, selama sekitar 2 jam, setidaknya setiap bulan sekali. Sharing session ini bisa dilakukan secara corporate-wide, atau dilakukan per departemen/divisi. Bisa dilakukan dengan mengundang narasumber dari luar atau internal. Materinya bisa berupa pengetahuan manajemen praktis ataupun pengalaman karyawan dalam mengerjakan sebuah tugas/projek. Hasil sharing session ini kemudian juga bisa di-upload ke Portal Pengetahuan, sehingga setiap karyawan bisa mengakses materinya. Knowledge sharing session ini akan sangat bermanfaat dalam menggali dan mendistribusikan potensi pengetahuan yang ada dalam diri setiap karyawan perusahaan.
Langkah praktis ketiga adalah dengan menerbitkan semacam Online Knowledge Buletin. Buletin ini dapat diterbitkan sebulan atau dua bulan sekali, dan berisikan update pengetahuan-pengetahuan mutakhir mengenai manajemen/bisnis ataupun mengenai dinamika industri yang ditekuni oleh perusahaan tersebut (beragam artikel yang ada di blog ini juga sangat cocok menjadi materi buletin itu…..hehehehe). Buletin ini sebaiknya didistribusikan melalui multimedia email (email multimedia maksudnya email yang isinya variatif, penuh warna dan elemen visual lainnya; jadi berbeda dengan email tradisional yang garing dan biasa Anda terima itu). Melalui knowledge buletin ini, pengetahuan setiap karyawan perusahaan Anda bisa terus disegarkan dan ter-upate; jadi tidak lapuk ketinggalan zaman.
Demikianlah tiga langkah praktikal yang mungkin bisa Anda lakukan untuk mulai membangun knowledge management system di kantor/perusahaan Anda. Sebuah tindakan untuk merawat, menyemai dan memupuk benih-benih gagasan setiap insan demi tumbuhnya sebuah taman pengetahuan yang indah nan mencerahkan.
Dalam sebuah implementasi ERP, kondisi seperti yang digambarkan oleh Michael Hammer seringkali terjadi. Ketika ERP baru pertama kali Go-Live, pasti akan banyak terjadi konflik kepentingan karena user akan menghadapi sesuatu yang baru sehingga menimbulkan kebingungan. Namun seiring meningkatnya manfaat yang dirasakan oleh user maka perubahan sikap pun terjadi. Ketika manfaat yang dirasakan mencapai angka 30% ke atas, user akan mulai terbiasa dan mulai dapat menerima perubahan ke sistem baru. Hingga pada akhirnya ketika semakin mendekati 100% manfaat yang dirasakan user maka user akan sepenuhnya menerima keberadaan sistem.
Lesson learned yang dapat diambil adalah kita yang bekerja di bidang IT khususnya software pasti harus berhadapan dengan tahap implementasi. Dibutuhkan keahlian khusus (atau kesabaran 
) untuk mendampingi user mau tidak mau harus mengalami perubahan. Namun ketika kita bisa membuktikan keunggulan dan manfaat dari sistem yang kita rancang dan develop, maka user akan dapat menerima perubahan tersebut. Itu berarti dalam membangun sistem, harus diperhatikan kembali keuntungan atau manfaat bagi user, bukan hanya kepada pihak yang menerima output (manajemen) tetapi juga kepada pihak yang melakukan input (staff).
1. Buka word, ketik kalimat dengan format Arial, 16, Bold yang akan diberikan Styles. Lalu highlight kalimat itu. Klik kanan lalu pilih Styles, kemudian pilih Save Selection as New Quick Style.
2. Pada dialog box yang muncul, beri nama Style dengan nama Bab lalu pilih modify
3. Pada dialog box Modify, pilih Style based On Heading 1 lalu pilih OK.
4. Lalu ulangi langkah 1 – 3 untuk Style SubBab dengan format Arial, 14, Bold dan pada dialog box Modify, pilih Style based On Heading 2 lalu pilih OK.
5. Lalu ulangi langkah 1 – 3 untuk Style SubSubBab dengan format Arial, 14, Bold dan pada dialog box Modify, pilih Style based On Heading 3 lalu pilih OK.
6. Bila semua level sudah diberi style, pada ribbon Insert, pilih Blank Page.
7. Pada Page yang baru diisi, pilih tab References lalu pilih menu Table Of Contents, pilih Automatic Table 1.
8. Daftar Isi Anda sudah jadi.
9. Bila ingin mengupdate Daftar Isi, tinggal klik kanan pada table, lalu pilih Update Field.
10. Ada 2 pilihan pada Update Field:
- Update Page Number Only, bila tidak ada penambahan daftar isi, hanya halaman yang berubah.
- Update entire Table, bila ada penambahan daftar isi.
Big Bang Method
Dalam penggunaan metode Big Bang, sebuah aplikasi ERP diimplementasikan di semua lokasi pada waktu yang bersamaan. Dalam Big Bang, rentang waktu sistem dari versi pengujian sampai menjadi sistem yang benar-benar dipakai menjadi pencatat transaksi hanya dalam beberapa hari. Oleh karena itu dalam metode Big Bang, dibutuhkan proses pengujian yang intensif sebelum akhirnya melakukan cut off terhadap sistem yang lama dan menggunakan sistem yang baru.
Langkah-langkah dalam metode Big Bang:
a. Mengimplementasikan semua proses dan dokumen pendukung ke dalam software.
b. Semua modul diuji secara individual fungsionalitasnya dan hubungannya dengan modul lain.
c. Mematikan sistem lama dan menggantinya dengan sistem baru.
Kelebihan metode Big Bang:
a. Tidak membutuhkan antarmuka sementara sebagai perantara sistem baru dan lama.
b. Tidak membutuhkan perawatan pada sistem lama.
c. Penggunaan sistem baru diharuskan sehingga sistem lama dapat benar-benar ditinggalkan.
d. Waktu yang dibutuhkan untuk implementasi lebih sedikit.
Kekurangan metode Big Bang:
a. Dibutuhkan tenaga kerja untuk implementasi lebih banyak.
b. Resiko kegagalan sistem lebih tinggi.
c. Tidak dapat sewaktu-waktu pindah ke sistem lama.
d. Waktu antara pengembangan dan implementasi lebih lama.
Kategori perusahaan yang cocok menggunakan metode Big Bang:
a. Perusahaan kecil dan tingkat kompleksitas bisnis proses yang rendah.
b. Struktur organisasi yang flat dan tingkat pengontrolan yang rendah.
c. Jumlah modul yang sedikit dan tingkat perubahan modul yang rendah.
Phased Method
Dalam penggunaan metode Phased Implementation, modul-modul diimplementasikan satu per satu atau dalam kelompok-kelompok modul yang pada umumnya dilakukan di satu lokasi tertentu. Phased Implementation merupakan rangkaian urutan implementasi yang terdiri dari perancangan, pengembangan, pengujian dan instalasi modul-modul yang berbeda. Tidak seperti Big Bang, Phased Implementation membutuhkan perhatian dan perawatan khusus pada sistem lama dengan tujuan memfasilitasi pengintegrasian dengan sistem yang baru.
Kelebihan metode Phased Implementation:
a. Tenaga kerja untuk implementasi lebih sedikit.
b. Tenaga kerja dapat dikonsentrasikan pada modul tertentu.
c. Resiko lebih kecil
d. Dapat sewaktu-waktu menggunakan sistem lama.
e. Rentang waktu antara pengembangan dan implementasi lebih sedikit.
Kekurangan metode Phased Implementation:
a. Membutuhkan antarmuka sementara.
b. Harus merawat sistem lama.
c. Kecenderungan untuk kembali ke sistem lama.
d. Instalasi lebih lama.
Kategori perusahaan yang cocok menggunakan metode Phased Implementation:
a. Perusahaan besar dan tingkat kompleksitas bisnis proses yang tinggi.
b. Struktur organisasi yang berjenjang dan tingkat pengontrolan yang tinggi.
c. Jumlah modul yang banyak dan tingkat perubahan modul yang tinggi.
Reference: Wallace, F. Thomas dan Michael H. Kremzar. 2001. ERP: Making It Happen. John Wiley & Sons
Ada 4 tingkatan untuk mengukur kesuksesan sebuah ERP.
- Kelas A -
Digunakan secara efektif dan menyeluruh pada perusahaan, menghasilkan perbaikan-perbaikan yang signifikan dalam pelayanan pelanggan, produktivitas dan biaya.
- Kelas B -
Didukung oleh manajemen puncak, digunakan oleh manajemen lini tengah dalam menghasilkan perbaikan kualitas yang terukur.
- Kelas C -
Digunakan oleh bagian tertentu dari perusahaan. Tidak semua bagian menggunakannya karena kurangnya koneksi antara satu modul dengan modul lain.
– Kelas D -
Informasi yang tidak akurat dan tidak dimengerti oleh para pengguna, memberikan bantuan yang sangat sedikit dalam menjalankan bisnis.
Selain itu, untuk mengukur tingkat kegagalan ada 5 tingkat:
- Corresponding Failure -
Kegagalan sistem memenuhi objektif perancangan.
- Process Failure -
kegagalan sistem memenuhi budget dan jadwal.
- Interaction Failure -
Kegagalan sistem karena sistem tidak dipakai oleh user meskipun sudah sesuai budget dan jadwal
- Expectation Failure –
Kegagalan sistem karena tidak sesuai dengan harapan para stakeholders.
- Strategic/Competition Failure -
Kegagalan sistem karena tidak membantu bisnis perusahaan untuk bersaing dengan kompetitor walaupun segalanya sudah sesuai dengan rencana dan harapan.